零售業，這一傳統的行業，在新時代下不斷地被重新定義，馬云說新零售時代來臨，而劉強東則說要開啟智慧零售，至于誰的定義更加精確，我們不予置評。

   不過，在互聯網飛速發展，物流水平不斷提升的前提之下零售行業的供應鏈的確發生了質的變化。

   與其說是零售業在發生變化，不如說是零售業的供應鏈發生了變化。

中國物流與供應鏈總裁高級研修班吸引眾多“學生”

   在近日的中國物流與供應鏈總裁高級研修班上，清華大學工業工程系副教授劉大成、原京東集團配送副總裁張立民就新零售以及供應鏈的熱點話題為學員們展開了分析。

以下為二位專家的部分觀點。

“升級版”新零售長啥樣？

1、“頭等艙”理論。

   近日，亞馬遜以137億美元收購食品連鎖超市全食的新聞不絕于耳，甚至驚動了美國政壇，且不說這次收購到底是否成功，我們先看看為何一家才300多萬客戶流量的食品連鎖超市，會吸引亞馬遜斥巨資收購？

   “在我看來，這其實透露了亞馬遜頂層設計的高明之處。”劉大成認為。

   其實相信很多人看到這一消息后，覺得亞馬遜是向馬云學習新零售、向劉強東學習智慧零售，但實際上，我們知道無論是阿里還是京東都是從學習亞馬遜開始的。而亞馬遜此次只是在簡單學習阿里和京東嗎？

   當然不是，亞馬遜做的思維完全不是新零售，也不是智慧零售。那么，亞馬遜意欲何為？

   “這主要是基于全食的商品都是高端、有機的。道理很簡單，航空公司百分之八十的利潤都是來自于頭等艙，因此只有發力高端產品才能獲得更大的利潤。”劉大成說。

2、云計算能力。

   “當然，這也僅僅是亞馬遜一小部分用意，最主要的是它想在食品領域構建自己的云計算，做成群超市。”劉大成透露。

“群超市”是什么概念呢？

   “在我看來，亞馬遜的具體做法是，其會通過云計算將你在其網站上瀏覽過的以及放在購物車里面的商品進行大量計算，從而得出你個人喜好。可以說，他將會比你自己還了解自己。”劉大成分析認為。

   而在這些信息基礎上，亞馬遜在其線下零售店就會為顧客提供絕大部分其所傾向的商品。而這樣的結果就是，大量有著同樣購物興趣的人會同時聚集在一起，他們在進店前的預算可能只是40塊，但他們出來時，所購買的商品或可達到上千元。

   如此說來，這顯然與新零售和智慧零售的體驗式購物不在一個層次上。

   “其實，云計算能力早已在亞馬遜以往的供應鏈運營中得到充分利用。”劉大成補充說道，“大家知道，與沃爾瑪相比，亞馬遜的配送時間遠遠快于沃爾瑪，其原因就在于亞馬遜的云計算（AWS）能力。通過云計算，亞馬遜比你自己還清楚你什么時間需要什么商品。因此，他早已把你需要的商品提前放置在距離你最近的倉庫內，這就是為何亞馬遜可以實現一小時到貨的原因。”

“閉環”供應鏈的誤區？

   “我在京東工作過五個年頭，在那五年中，我們似乎從來沒有討論過供應鏈，也沒有說過供應鏈到底如何做，同樣在順豐任職時也沒有，甚至我認為單純講供應鏈是沒有意義的。”張立民坦言。

   “作為企業的中高層管理者，我們要做的就是如何解決企業的問題。而非要說是供應鏈管理，那我認為就是企業的流程管理，為了達成企業自身戰略目標，所需要的措施而已。也可以說是，把供應鏈轉化了一種形式。”

   那么，我們所說的供應鏈的存在形式到底是“連狀”還是“網狀”？

   “只能說哪種形式對企業的發展最有用，最符合目前時代的發展需要。或者說我認為，這是一個從鏈到網的過程，也就是一個鏈式網絡。”張立民補充說。

   還有一點值得關注的是，供應鏈必須要閉環嗎？

   “談供應鏈本身是否閉環沒有錯，但要搞清楚的是這個‘閉環’是企業自身的供應鏈管理的閉環，而供應鏈本身如果說是閉環，那就相當于一個人不吃不喝不睡不呼吸，這樣企業是無法生存的。”

   可以說，供應鏈真正的閉環式不存在，也是不應該存在的。只有在管理上才能說成是“閉環”，而這種“閉環”恰恰是為了保證供應鏈的開放性、發散性，網絡化的要求。

   因此，在張立民給供應鏈的一個定義是，以商品為核心要素組成的鏈式增值服務網絡。

到底是“拉式”還是“推式”？

   以往，我們在談供應鏈時，經常會討論一個問題，那就是我們到底是采用“拉式”，還是“推式”？

   “早些時候，企業大部分是推式供應鏈，而現在則要根據訂單驅動‘由推變拉’，而在我看來，這些是不需要過多關注的。”張立民說。

   推動式是什么？簡單來說就是按照計劃去生產；而拉動式什么？則是由用戶下訂單后再去生產。

   目前，就拉動式供應鏈其表現形式也是各種各樣的。比如有從采購開始拉動的、有從計劃開始拉動的、還有從生產環節開始拉動的，甚至有從所謂的“資源整合”開始的拉動，最極端的當屬從O2O開始拉動。

   “我個人認為，作為企業而言，無論哪種拉動形式，無非是表現在訂單上，只要真正了解社會的需求、用戶的需求，讓這些需求量化成標準訂單，并且把訂單快速轉化成商品的過程。其核心是盡可能縮短訂單反應時間，第一時間轉化為采購，并盡一切可能壓縮所有環節與環節之間流通成本。”張立民強調。

“可持續獲利”是供應鏈研究的核心

   現在有很多人對供應鏈感興趣，但供應鏈研究到底從何入手？

   “一般普通人需要一個清潔劑，而供應鏈研究者要研究的不僅是你買這個清潔劑的行為，更是研究你因這一清潔劑從而可持續獲利的過程，在這一過程中，包括溯源到原料，包括產品本身以及包裝材料的原料等方面。這就是供應鏈研究的核心所在。”劉大成說。

   簡而言之，比如，面對一個消費者花了五十塊錢，但是供應鏈研究則是要把這五十塊錢進行分解，研究如何控制利潤；而面對一個普通的商品，供應鏈研究的是供應商到用戶。

“這就涉及到我們所說的供應鏈四要素，即資金流、商流、信息流、物流。而我認為，這四大要素的流動都是雙向的。”劉大成進一步說。

   其中，就物流而言，我們都知道，物流永遠是從價格低的地方向價格高的地方流動。除非如地震引發的應急物流。但物流中的逆向物流又是如何存在的？

   我們所說逆向物流并不是廢棄物的物流，而是商品生產的成本要比其銷售價格還要高。以打印機為例，比如以前只要你買硒鼓就送你一臺打印機，而送你打印機的結果就是，希望你買更多的硒鼓，來彌補打印機的成本。這也可以說是物流中的供應鏈理論。

劉強東如何應對供應鏈“異常”？

供應鏈管理到底如何管？管什么？

   “我認為，管理就是對‘異常’的管理。如果所有環節零誤差，所有員工想的都和我一樣，所有生產都是自動化機械制作，那就不存在管理了。而這顯然太理想化了，也是不可能的。”張立民表示。

“異常”一般有兩種形式：

   一種是不常見異常。即百年不遇的異常，這種異常的處理多半要靠“運氣”，抗過去就扛過去，抗不過去那只能任命；

   第二種是常見異常。今天的異常就是明天的流程，管理的過程就是把不規范的不常見的事物，進行流程化、規范化。

   當然，我們平時說的異常管理，主要是第二種。

   劉強東曾經說過一種應對異常的對策，那就是‘三三制’，異常即問題，每天、每周、每月都會發生不同的問題，而管理者每天處理三個就可以了。企業也是在不斷處理這些問題過程中得到循環發展的。

   “坦率來講，處理異常就是考驗供應鏈管理者的敏感度的，因為絕大部分的異常都具有預警性。

   比如，用戶的投訴問題。其實在我看來，所有的投訴都是由很小的事引起的，所有重要的危機事件都是因為不重視造成的，而大部分的危機公關重點都會轉移到‘態度’上，而不是事件本身。”張立民強調。