所謂物流，要實現物的流動，必須通過運輸來完成貨物在空間上的變化。可以說運輸是物流的核心，運輸管理的能力，直接反映了物流水平的高低，因此是物流管理的重中之重。

客戶下了訂單，物流就按照訂單去安排運輸資源(車輛、船、集裝箱、車皮等)，送達客戶，完成訂單……一切順理成章。

但實際情況是，有些訂單并不能順利地完成，會產生延遲甚至要修改訂單才能運輸，到底是什么問題呢?我們以汽車運輸為例，講講主要的幾種改單情況

1車輛不足

訂單下達以后，個別承運商可能會有各種理由，比如下單太遲不夠時間約車、車輛在客戶處卸貨被壓太久回不來、原來安排的幾臺車衛生達不到標準給退回去了……總之就是有“客觀原因”不能及時安排足夠車輛到倉庫提貨，要求訂單緩發或者修改單量而不考核他的績效。

這種狀況一旦泛濫開來，說明運輸的控制力已經很弱了，承運商越不希望被考核，我們越要發揮考核的威力，不光考核承運商，還要考核自己內部的運輸團隊，以及下單、接單的訂單相關人員。

“有效訂單”指客戶/銷售在規定時間內下的訂單，通過有效性確認(如付款、信用額鎖定、審批等方式)就成為有效訂單，訂單管理部門要在規定時間內將有效訂單完成操作(如系統錄入、打印單據等)并傳遞給運輸管理部門，運輸管理部門在規定時間內制定好發運計劃交給承運商，承運商在規定時間內安排足夠車輛去完成接到的全部訂單，每個環節都應該明確界定并考核各自的職責。

比如考核銷售的就是截單時間內的有效訂單下達率，超過截單時間的要計入緊急訂單去考核他們;訂單和運輸部門要考核在對應時間內完整、準確輸出相應訂單計劃和運輸計劃的水平;對承運商的就是接單后按合同及時到倉庫、及時完好送達的要求進行考核，只有每個環節都管控到位，才不至于互相推卸責任。

2貨物不足

正常情況下公司的運輸部門在制定發運計劃時，會考慮每個品種的可發數量，將庫存狀態為正常的產品才做入發運計劃中，對不清楚能否在車輛提貨前被釋放的數量、及在制品待下線的數量保持警惕，但做到了這些，仍不可能完全避免發生發運計劃所需品種貨物不足的情況。

例如客戶下了一張訂單剛好夠一個12.5米的整車，但制定運輸計劃時發現其中有個批次的500箱產品存在質量風險被hold住了，于是用12.5米車不滿載，改成9.6米車又裝不下，因此出現不匹配而產生改單(適合9.6米車的量)或者整單緩發(12.5米車的訂單與客戶溝通等質量放行后統一發運)。

這種情況會造成客戶服務水平的降低，要改善的話除了物流的精細化管理，還需要整個供應鏈的共同努力，比如提前完成質檢以減少合格品突然被hold等。

3車型不匹配

通常情況下，運輸部門制定發運計劃時，會參考每個承運商的各個車型尺寸，再結合訂單數量、體積、重量去安排，而現實中，即使非常嚴格地如此執行了，也還會有車型與訂單不匹配的情況出現。

例如車型不標準造成的不匹配，同樣是9.6米的高欄車，有些車的欄桿比較彎，兩側裝貨的高度比中間少幾層;有些車的欄桿之間有柱子，這些柱子占用了車廂空間，導致柱子對應的那一排每層要少裝一箱……客戶下了3000箱的整車訂單，因為車型不標準，導致有30箱剩余，裝不上去。

對于這種情況，最好就不要找客戶修改訂單成2970箱了，客戶考核是OK的，運輸也按標準車輛去制定計劃，要考核的是承運商，記30箱未及時完成，要求他們改進的方面是車型標準化。

運輸執行要高效，首要的就是計劃的準確性，如果計劃及訂單有大量的修改，不僅運輸執行力要打折扣，后續的很多管理都會受影響。應減少改單、不斷加強計劃性，才能讓每天的工作遠離忙碌的混亂，而變成有條不紊的輸送價值。

每日運輸計劃安排后，到倉庫提貨的車輛好像提前約好了一樣，要不全部集中在外面排隊，要不一臺待裝的車輛都沒有，這樣常見的情況正常嗎?有什么不好的影響嗎?

1削弱裝卸能力

一個倉庫的裝卸能力是有限的，哪怕按照一天3個班24小時運轉來算，其裝卸能力也就相當于每個小時裝卸資源(叉車、搬運工等)的作業效率乘以工作小時數，若是某些時段車輛沒到倉庫提貨，這些時段的裝卸能力就浪費了，其他時段不可能按雙倍、三倍的作業效率來彌補，叉車、搬運即使是閑著也要消耗一定體力的。

例如搬運工按正常的裝車速度完成一臺貨車的裝載后，在點數、交接、喝水的間隙完成放松，接下來裝另一臺車，會使他的工作效率保持在一定的高水平上，盡快完成當天的任務回家休息;

而如果裝完一臺車，兩個小時內都沒有車待裝的話，他的肌肉會松懈下來，再裝下一臺車時較難進入狀態，而且汗濕的衣服搭在身上，一會干一會又濕，很容易生病。

裝卸能力一旦被削弱了，當天的裝車數就可能完不成，影響業務量的達成。

2降低效率

前面提到的情況，除了削弱裝卸能力，也會影響整體的作業效率，比如一臺叉車可以配合裝兩臺車，但每臺車內要有兩個搬運工才能碼垛，相當于正常效率時資源配比是1：4(一個叉車對四個搬運工)，如果車少，只有一臺貨車的兩個搬運在碼垛，那相當于1：2(兩個搬運工也占用一個叉車工資源)，叉車的作業效率就減少了一半。

相反的情況，如果現場待裝的車輛太多，同樣也會影響作業效率。

叉車工同時對應3臺、4臺車時，要不斷在幾個訂單和不同貨物間切換，連續作業被中斷會降低操作速度;搬運工一臺車接一臺車地碼貨，卻可能不是連續不斷的作業，中途會因叉車不足而停下等下一托貨叉進上貨車，效率同樣也降低且會產生焦躁情緒，進一步消耗精力。

3增加成本

為了在規定時間內完成裝車業務量，車輛到達時間不均勻的情況下往往需要增加成本。

例如作業時間有限，裝卸效率也是幾乎恒定的，那要滿足集中到達的車輛裝貨任務，就得靠人海戰術，增加幾組搬運、準備多幾臺叉車來應對。這些多儲備的裝卸資源，在車輛少時就基本浪費了，所以屬于增加的成本。

加上這些多準備的裝卸資源，簡單計算一下都知道總的裝卸能力大于總體裝車需求，存在成本浪費。如果裝卸能力等于或接近于裝車需求，那么物流成本會是最優的。

要想在貨車裝載環節控制成本、提高效率、完成業務量，最好要有分時段的車輛到場計劃，計算出自己倉庫每個時段(比如2小時為一個時段，接近裝完一臺車的時間)的裝卸能力(例如180噸)，設置每個時段車輛在場內裝貨的數量(如6臺車同時裝，假設都是30噸的車)，約定各時段到場的車輛計劃(不一定每個時段都設平均能力)，嚴格監督執行(對遲到30分鐘以上的重新排隊等)，最終才能實現車方和貨方的雙贏(車輛只要遵守約定時間，毋需無限期等待肯定能裝上貨，也減少車輛放空的成本)。

很多公司對裝貨工具的滿載率都有考核，但往往沒有真實地在應用，特別是汽車運輸方式的滿載率，考核結果都是100%甚至超過100%，給到的解釋是國內貨車都超載，滿載率當然是達標的啦!問題是你都這樣認為了，還花時間精力去統計有什么意義呢?

真實在用的滿載率如何體現在工作中?

1設定標準裝載能力

前面提到那超100%的滿載率，其用于對比的分母標準載重噸位應該是不恰當的，他們用的分母通常是《道路交通安全法》所指的交管部門核定的載重量，而不是汽車設計載重量，因為我國的運輸市場事實上幾乎不同程度都存在著“大噸小標”的現象，很多車輛的核定載重量只有它設計載重量的1/5。

比如，國內某著名汽車廠推出的一輛設計載質量為25噸的大卡車，在車管所上戶的記錄卻只標定為5噸，這樣貨運經營者能在不堪重負的公路收費中少交一些費用以求生存，貨車生產方也迎合這種市場需求在車管部門的上戶記錄上做起“大噸小標”的文章來。因此如果你實際裝載的噸位是20噸，用它去除以限載的5噸，400%的滿載率有什么意義?應該按照符合實際運作的載重進行核算，車輛如果在公路上“合法地”運輸，實際最大裝多少，就按多少來計算滿載。為什么要加引號呢?因為這個“合法性”也隨著地域、時段、路段、有關部門現金流和心情等條件不同會有所變化，所以只是相對的不違規，很難確保一定不被罰款。但在一個運輸市場上，總有個比較恒定的數值，當地整個貨運從業人員都默認遵守，超出這個值都心知肚明會有被扣罰的風險，如果這個市場比較規范，那這個值往往就是交管部門公布的計重收費的標準。若是有較多的特殊情況，可以分到運輸方式、線路、收貨方等維度來確定滿載系數，分別統計然后匯總，好過籠統地用一個大數做分母。

2按裝載能力安排訂單

確定了每種運輸方式、每個車型在不同線路上的滿載系數，就必須依此來進行訂單安排。在之前的訂單計劃模塊中，我們提到可以給客戶設立訂單規則，以整托、整車的倍數來下單，方便高效、滿載地安排發貨計劃。

例如以下車型的標準載重系數是30噸，正負1噸都視作滿載(綠色背景)，那只需在黃色背景單元格中填寫、修改托數，表格會自動彈出箱數(淺黃色背景)和噸位，若總噸位在29噸-31噸之間，這個訂單就合格了，可以安排給承運商派車裝貨。其他運輸方式也類似，比如車皮是60噸(也有58噸和70噸)，集裝箱運輸按箱上的標重進行派單。

3裝載能力更新

每個車型的裝載標準并不是一直不變的，在新政策、治理新要求等情況下也可能發生改變，這就需要我們對滿載系數保持更新，否則又跟運作實際脫軌了。

譬如原來可裝55噸的車型，實施新標準后，降到49噸了，你還按照55噸來做分母，那這種車型之后每個月都不達標，行動是什么?抗拒法規嗎?不如將系數調整到合法的49噸，然后盡力讓每次的滿載率達到100%更實際。